第39章 確定工作方向，李副廠長的拉攏

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經過進廠一段時間的熟悉和深入生產一線的摸索，李文對軋鋼廠的工作有了初步的整體瞭解，在經過與楊廠長的幾次深入的溝通，以自己從後世帶來的相關經驗深深地影響和打動了楊廠長，取得了對自己工作的認可，也獲得了極大的支援和鼓勵。

這個軋鋼廠是由婁老闆，也就是李文見過的那個婁振華婁伯伯捐獻給國家的，是一個解放前就已經形成一定生產規模企業，主要是生產鋼板、線材以及各種鋼管，解放後才進一步擴充生產專案，最佳化了產品線。

但是由於當時的市場需求情況是隻要你能生產出來，市場就會有需求，所以軋鋼廠的生產工序設定的雜亂，主要是根據生產任務由各車間進行自主分配，以完成任務為目的，所以在管理上是極為粗放的，當然了這也與當時的管理手段和管理理念落後有很大的關係。

在這年代，由於車間的分工不是很細，再加上主要是人力密集型為主，那些資本家都是在榨取勞動力價值，認為只要幹活的人多了，就能創造更多的價值，那麼他也可以賺取更多的價值，所以即使後來變成了國營的廠子，但是鉗工仍然習慣性地承擔著車間中的機器維修工作。

基本上是處理螺栓、齒輪、閥門等機械部件的製作和維修，可以解決大部分機器故障，一般來說，車間主任也只有在車間無法處理的嚴重故障時，才會請教技術員和工程師，這就造成高階別的鉗工在車間的地位極為重要，甚至影響著車間主任的決策。

李文在前期進行車間調研時，從發現易中海喝茶不幹活開始，就發現了這一現象，幾乎每個車間都有那麼幾個人，仔細打聽一下，基本上都是各車間的老師傅或者是技術等級比較高的工人。

由於軋鋼廠鉗工是第一大技術工種，人數眾多，所以也就形成這一現象在鉗工中尤為突出，很多老師傅壓根就不幹活或者幹很少的活。李文經過分析，之所以會出現這種情況，與一直以來的師帶徒的傳承製度有關，這一制度有利也有弊。易中海就是其中典型的代表。

今年實行的技術工人的八級工制度，就是在這樣的背景下，易中海被評為一名八級鉗工，工資達到了令人羨慕的99元，所以易中海在一車間具有很高的威望，以至於車間主任也是敬他三分，除了精密的部件，一般工作基本不讓易中海動手，他的工作基本上類似於技術指導。

而同在一個車間的賈東旭，則沒有那麼幸運了，不知是由於天資愚笨還是懶惰疲怠，和他一起的進廠工作的基本上都是三級工以上的級別，最高的都到了五級工，可他現在還是個二級工，實際上在考核時他技術水平很勉強。

但是易中海直接找到了車間主任，再加上考核人員本身就是軋鋼廠車間的高階鉗工，而且易中海在考核人員之列，所以這個面子都不得不給，賈東旭才成為一名二級工。

拿著人事科送來的工人等級資訊表，李文在那裡一直在做著分析，看看能不能抽出相應的力量組建一個具有流水線性質的新的生產車間。但是不看不知道啊，在整個軋鋼廠像是每個車間都人滿為患，但又是每個車間都缺乏相應的人手。

人滿為患是指的車間的人非常的多，缺人手是指缺乏真正幹活的基礎技術力量，就軋鋼廠目前的生產專案及產品規格，需要的是大量的五、六級的工人，但恰恰是這些等級的工人是最為缺乏的，大部分都是三、四級的鉗工。

將資訊表前前後後地看了好幾遍，李文不由的是越看越嘆氣，自己的想法是不能實現的，因為僅靠現在的技術工人都是難以抽調的，七八級的高等級工人到時臨時夠用，但是他們都是各車間做技術指導、壓陣的，車間不會同意大規模調動的。

思來想去，李文只好暫時放棄自己的這個想法，還是認真地從全面開展5S管理開始來做全廠整體水平